公司治理与管理模式
1、公司治理与员工治理结构：
2、董事会的组建及作用：
A、决策机构：谁来决策？
B、智囊机构：由谁组成，你邀请的董事是谁？
C、长久发展：能走多远，要看和谁会在一起。
D、化解矛盾：夫妻、合伙人、其他。
E、延续企业：培养下一代做一个合格董事长。
3、公司治理的四个阶段：控制→体制→文化→信仰
4、构建公司管理体系核心：
明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。
5、中国企业管理中的重大缺陷：
中国的管理文化是“官”本位文化：“官”和“管”
中国儒家文化存在基因上的缺陷：
A、强调做人，做圣人；
B、讲义务不讲权利；
C、缺乏个人价值，没有人权；
D、保守缺乏创新。
6、企业管理四个核心观念：
A、始终强调要在动机上解决问题；
B、始终强调努力减少组织对人的依赖性；
C、始终强调对增值过程的管理；
D、始终强调围绕组织战略实施来进行管理。
五会系统
——绩效管理系统执行体系的设计和运用
第一个会：前景研讨会
A、核心高管参加（每个部门的负责人）
B、最佳时间：财务年度末12月中旬
C、地点：公司外一个山清水秀的地方，关掉手机，带齐资料，吃好喝好
D、要点:
a、梳理清楚公司的核心定位：文化定位（核心文化） ；商业模式定位（商业模式的原则：只做第一，不做第二；做不了第一，就做唯一）。
b、梳理清楚公司三到五年的发展规划
c、制定下一年度的经营目标（三个目标：门槛值、期望值、挑战值）
d、设置核心团队的利益分配机制（奖金池：用今天的思维创造今天的财富，用未来的收入激励今天的员工，二八法则）
e、共同探讨达成挑战目标的思路和方法
第二个会：战略发布会
A、全体员工
B、由前到后
C、地点：公司外
D、要点：
a、理直气壮宣布公司的使命和价值观
b、理直气壮宣布公司3-5年发展规划
c、理直气壮宣布公司明年的经营目标
d、非常清晰公司的核心利益分配
e、核心高管依次上台表决心
f 、所有高管签订军令状（绝对不要罚款，换其他惩罚方法，皮球只能打气，不能泄气）
g、普通员工代表发表感言（让员工感受到有参与感）
h、全体起立唱公司的歌或者在路上
第三个会：公司月度KPI检讨评审会
A、参加人员：各部门负责人
B、时间：每个月第二个礼拜礼拜五上午9:00-12:00
C、地点：公司内
D、要点：
a、月度指标达成状况分析
b、部门依次检讨各自指标达成状况分析
c、GM协调解决问题
d、责任担当
第四个会：部门每周KPI检讨会
A、公司统一规划，部门所有人员参加，老板、总经理一个月参加一次
B、时间：每周一下午
C、地点：部门内部
D、要点：
a、上周达成状况分析
b、下周具体工作要点分析
c、责任担当
第五个会：年终总结分奖大会
开会目的：分享成功的喜悦（老板和员工打成一片）；兑现承诺
股权激励
1、股权激励就是将公司的股份或与股份有关的增值权以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干等，使他们分享企业成长所带来好处的一种机制安排。
2、股权激励的战略意义：
A、实现企业家创业梦想的智慧（终极王牌）！
B、让员工忠诚、奉献、主动承担、自动自发的智慧（动力源头）！
C、用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富在企业内部建立的一种让所有利益相关者共赢的智慧（机制）！
3、股权激励核心要素：
A、定目的：回报老员工；安抚老员工，促进内部和谐；股权释兵权；降低人力成本的现金支出；留住人才,吸引人才；提升业绩；约束规范管理者的短期行为。
B、定时间：老板很有梦想成就大事业；核心管理层流失严重；企业核心管理层工作效率低下；竞争对手已进行股权激励。
C、定对象：CEO；核心高管（副总、总监）；部门负责人及技术骨干；销售骨干及团队；创业元老；重要人物；未来领袖（明日之星）。
D、定数量：
a、个量：即每位激励对象可获得的激烈额度，根据“二八定理”，核心对象重点激励，真正做到激励的公平性，避免大锅饭或搭便车现象。
b、总量：即个量的加总与可能的预留部分之和，也表示着股东愿意员工参与分享公司收益的力度。
E、定来源：
a、存量转入：由大股东向管理层提供实股来源，且以存量转入的方式进行。存量转让完成激励时效性高，但需要让管理层承担较大的资金压力。
b、增量入股：增量激励的股票来源于标的公司净资产增值所带来的股本扩张部分；一般采取锁定价格或部分零价格的转让方式。管理层资金压力较低。
F、定性质：虚拟股、限制股、注册股。
G、定权利：分红权、决策权、所有权、转让权、继承权。
H、定条件：人才培养、思想意识、绩效目标、行为表现、道德表率、学习成长。
I、定价格：虚拟股免费、注册股不免费
4、股权激励的六大原则
